Facebook: The Inside Story (Steven Levy) – könyvelemzés

Tartalom

🚀A könyv három mondatban
👌Kiknek ajánlom?
⚡TL;DR
🧭Bevezetés
📱Ökoszisztéma
📈Növekedés
💲„Szenátor úr, nálunk hirdetések futnak”
⚠️Problémák
📢Álhírek, politikai befolyásolás
🙋‍♂️ Zuckerberg
📌Összefoglalás

🚀A könyv három mondatban

1. A Facebook a gyors növekedésre fókuszálva az egyik legnagyobb, több milliárd felhasználóval rendelkező közösségi média konglomerátum lett.
2. A Facebook a tech ökoszisztéma része, ahol az olyan apró funkciók mint a lájk, a sztorik vagy akár a születésnapi értesítések komoly jelentőséggel bírnak, illetve a versenytársak felvásárlása vagy másolása mindennapos és akár a felhasználói élményre is hatást gyakorló jelenség.
3. A gyors növekedés alatt kiépült struktúra (hírfolyam, lájkok, a személyes adatok elemzésén alapuló, célzott hirdetési rendszer stb.) olyan problémáknak ágyazott meg, amik nemcsak az egyéni felhasználók, hanem a társadalom szintjén is jelentkeztek.

👌Kiknek ajánlom?

Elsősorban azoknak ajánlom a könyvet, akik használnak Facebookot, Messengert vagy Instagramot, és érdekli őket, hogy mi folyik a kulisszák mögött. Azoknak külön érdekes lehet a könyv, akik eddig sokat hallottak a médiából a Facebookról, és szeretnének egy koherensebb képet kapni a vállalatról. Akit általánosságban a tech világ, vagy a klasszikus startup drámák érdekelnek, ők is élvezni fogják a könyvet (feltéve ha nem riadnak vissza a könyv hosszától, mert bár olvasmányos, rövidnek nem igazán mondható).

⚡TL;DR

Ha valaki nem szeretné a könyvet, vagy ezt az elemzést elolvasni, de érdekli a Facebook háttértörténete, akkor szerencsére számos audiovizuális tartalom lelhető fel a témában. A következőket tudom ajánlani:

• A PBS The Facebook Dilemma (2018), dokumentumfilmjét.
• A Vox/recode és a The Verge által készített Land of the Giants podcast Facebookról szóló részeit:
  1. Facebook Gets A Facelift (Spotify, Apple Podcasts)
  2. Don't Be Afraid To Break Things (Spotify, Apple Podcasts)
  3. Why Instagram Broke Its Square (Spotify, Apple Podcasts)
  4. The Facebook Election (Spotify, Apple Podcasts)
  5. Facebook's Plan To Be Cool Again (Spotify, Apple Podcasts)
  6. It's A WhatsApp World (Spotify , Apple Podcasts)
  7. Zuckerberg's Biggest Bet (Spotify, Apple Podcasts).
• A könyv írójával készült Kara Swisher interjút (Spotify, Apple Podcasts).

A Facebook korai történetét dolgozza fel a The Social Network (2010) játékfilm. Ugyan nem a Facebookról szól, de kísértetiesen sok hasonlóságot lehet felfedezni az igen szórakoztató Silicon Valley (2014-2019) sorozatban.

🧭Bevezetés

„Ez most komoly? Erről cégről fog szólni a következő könyved, a Facebookról” – mondta magának Steven Levy amikor a következő könyvéhez keresett témát 2015-ben és látta, hogy a Facebookon egy adott napon egymilliárd ember volt aktív (Spotify, Apple Podcasts). Azóta ez a szám tovább nőtt, 2022 márciusában átlagosan napi 1,96 milliárd felhasználó volt aktív a Facebookon.

Sokunk számára a Facebook nem egy ilyen impresszív számokat felmutatni képes konglomerátum, hanem egy kék applikáció, egy weboldal, esetleg a Messengerhez és az Instagramhoz is köthető cég. A Facebook: The Inside Story (magyar nyelven Facebook: A közösségi oldal titkai címmel jelent meg) könyv árnyalja ezt a képet azzal, hogy bepillantást nyújt a kulisszák mögé.

A cikk célja a könyv alapján a Facebook fejlődését meghatározó folyamatok felvázolása. A könyv 15 évet ölel fel, ami lehetővé teszi a magas szintű áttekintést az utólagos bölcsesség hozzáadott értékével. Ugyanakkor nem célom a könyv bemutatása, a Facebook történetének részletes feltárása, illetve a máig vitatott pontok tisztázása (pl. sötét profilok vagy az orosz beavatkozás kérdései).

A könyv 2020-ban jelent meg és végigveszi a Facebook történetét a 2000-es évek elejétől a 2010-es évek második feléig. Steven Levynek, a Wired újságírójának, nem ez az első ilyen jellegű könyve. Az In the Plex című könyv a Google-ről szólt hasonló stílusban.

A Facebook: The Inside Story alapját az jelentette, hogy Levy közel három éven keresztül „hozzáféréssel” (access) rendelkezett a Facebook munkavállalóihoz, köztük a cég vezérigazgatójához, Mark Zuckerberghez is. A könyvben található információk közel háromszáz interjúból származnak, számos egyéb forrás felhasználása mellett. Megjegyzendő ugyanakkor, hogy a Facebook: The Inside Story nem elemzési céllal készült tudományos mű. Sokkal inkább egy hosszú tudósítás, annak viszont alapos. A különböző tények, vélemények, történetek bemutatása után az értelmezést a szerző az olvasóra hagyja. Ez a cikk is a könyvben fellelhető rengeteg információt kívánja valamilyen szempontok szerint rendezni.

A főbb rendező szempontok az ökoszisztéma, a növekedés és a problémák. Ezen szempontok mentén kívánom a Facebook főbb folyamatait nagy vonalakban felvázolni.

Az ökoszisztémának, amiben a Facebook létezik, fontos szerepe volt a cég fejlődésében. Ökoszisztéma alatt értem egyrészt a Szilícium-völgyben lévő személyi, szervezeti hálót, a vállalatok között lévő kapcsolatokat; másrészt azokat a technológiai megoldásokat, amiket a Facebook, vagy bármely más tech vállalat a szolgáltatásai nyújtásához használ.

Ami az ökoszisztéma személyi, szervezeti oldalát illeti, a Facebook története jó példa arra, hogy azok az appok és szolgáltatások (pl. Instagram, Snapchat, Twitter, Quora), amikkel az interneten találkozunk, egymással kapcsolatba hozhatók. Ez a kapcsolat az ökoszisztéma azon jellegzetességéből fakad, hogy az appok mögött álló személyek és cégek egymással érintkeznek (pl. személyes ismeretség okán, vagy az egyik a másikat felvásárolja). Az ökoszisztémán belül létező személyes kapcsolatokat jól példázza a Facebookhoz felvettek elő és utóélete. A Facebook műveleti igazgatója (COO), Sheryl Sandberg, a Google-tól, Alex Stamos biztonsági vezető a Yahoo!-tól került a Facebookhoz. Szintén a Yahoo!-nál dolgoztak a WhatsApp alapítói (a chat alkalmazást a Facebook később felvásárolta).  Az Instagramot később megalapító Kevin Systrom kezdhette volna a karrierjét a Facebooknál 2005-ben, még Zuckerberggel is találkozott, de máshogy alakultak a dolgok. A Quorát a Facebook egy volt munkatársa alapította. A Facebook alapítója és vezérigazgatója, maga Mark Zuckerberg pedig személyesen érintkezett Steve Jobsszal és Tim Cookkal, illetve levelezett a Snapchat alapítójával.

Az ökoszisztéma egy jellemzője, hogy a személyes kapcsolatok mellett a cégek is kapcsolatba kerülnek egymással, ami szemléltethető a különböző felvásárlási kísérletekkel. A Facebookot a kezdetekkor a Yahoo! és a Microsoft is megkísérelte felvásárolni. Később fordult a kocka, és a Facebook sorra vásárolt fel startupokat, köztük az Instagramot 2012-ben, a WhatsAppot és a virtuális valósággal foglalkozó Oculust 2014-ben. Az Instagramot egyébként a Twitter is szerette volna magának, ám a felvásárlás az utolsó pillanatban nem sikerült, ami egyúttal a Twitter akkori vezérigazgatójának, Jack Dorsey insta-karrierjének is a végét jelentette. A Facebook a Snapchatnek is felvásárlási ajánlatott tett, de az visszautasításra került. Ezt követően Zuckerberg annyit írt a Snapchat CEO-jának, hogy reméli, élvezni fogja a Facebook Bökés (Poke) applikációját, amit a Snapchat Facebookos alternatívájának szánt (az app meg is jelent, de nem lett sikeres). A Facebook részéről sikertelen volt a Twitter 2008-as felvásárlásának kísérlete is, de ahogy az ökoszisztémában az lenni szokott, ha nem sikerül valamit felvásárolni, akkor megpróbálják lemásolni.

A Twitter másolása a Facebook hírfolyamának megváltozását jelentette. A Twitter a Facebook hírfolyamától több ponton különbözött: azoknak a posztjai jelentek meg, akiket követtek az emberek (nem volt szükség visszaigazolásra, mint a Facebook ismerősök esetében); a posztok (legalábbis a kezdeti időszakban) időrendben jelentek meg; a platform valós-időben működött. A sikertelen felvásárlási kísérletet követően ezért a Facebooknál a hírfolyam újratervezésénél figyelembe vették a fenti különbségeket. Megváltoztatták a hírfolyam algoritmusát, az EdgeRanket, hogy nagyobb hangsúlyt rakjon az engagementre (lehetséges fordítás a reagálás, bevonódás, de itt inkább az eredeti kifejezést használom) és a valós-idejűségre. A felhasználó elé kerülő posztok típusai is megváltoztak, mivel az ismerősöktől származó posztok mellett a követett hírességek és más, érdeklődésen alapuló posztok is megjelentek, feljebb kerültek a hírfolyamban. Az érdeklődést pedig az határozta meg, hogy milyen hasonló posztokkal lépett interakcióba valaki. Ezek a változtatások hozzájárultak, ahhoz, hogy a hírfolyamban a virális posztok előtérbe kerüljenek.

Elsőre furcsának hathat, de az olyan, elsőre bagatellnek tűnő funkciók, mint a lájk, az Instagram sztori, a Kit ismerhetek? (People You May Know – a továbbiakban PYMK) valójában sokszor nagy jelentőséggel bírnak az ökoszisztémában lévő cégek számára. A lájk gomb 2009-es bevezetése például azon túl, hogy a kommentelés mellett egy új tetszésnyilvánítási formát hozott a Facebookra, rendkívül fontos adatforrást jelentett a posztok hírfolyambeli sorrendjének meghatározásához és a Facebook hirdetési rendszerének működéséhez. Érdekesség, hogy a lájk gomb fejlesztése több mint másfél évig húzódott, többek közt azért, mert Zuckerberg hétszer is visszadobta a tervet, mert attól tartott, hogy a lájkolás a kommentelést visszafogná (később a mérések ennek az ellenkezőjét mutatták). A kezdetben a Snapchaten megjelenő sztori funkciót nem véletlenül koppintotta le az akkor már a Facebook tulajdonában lévő Instagram, ugyanis bevezetése hatalmas siker lett. Ezt követően természetesen a Facebookon is megjelent a sztori funkció. A PYMK funkció a növekedés szempontjából volt fontos, így arról később esik szó.

Az ökoszisztéma néha már-már drámai történései (ld. sikeres és sikertelen felvásárlások, CEO-k személyes vetélkedése) nem mindig „csurogtak le” a felhasználókig. A Facebooknál azonban látható, hogy az ökoszisztéma által indukált változások hathattak a felhasználói élményre, a felhasználóknak megjelenő tartalomra és funkciókra. A felhasználói élményt például az Instagramon egyik pillanatról a másikra változtatta meg a sztorik posztolásának lehetősége. A felhasználók hírfolyamában megjelenő tartalomra a twitterresítés volt hatással. A twitteresítés növelte a virális tartalmak arányát, súlyát, és így lejjebb csúsztak a hírfolyamban azok a posztok, amik közvetlenül az ismerősöktől származtak. A felhasználók számára elérhető funkciók megváltozására példa az, hogy a Twitter sikertelen felvásárlási kísérlete után a Facebook 2011-ben megszüntette annak a lehetőségét, hogy felhasználók tweetjeiket megosszák a Facebookon. A könyvből úgy tűnik, hogy a Facebooknak (hasonlóan más tech cégekhez) bizonyos mértékig igazodnia kellett az ökoszisztéma játékszabályaihoz a versenyben maradás érdekében, és ez a felhasználói élményre is kihatott. Kérdéses, hogy ennek az „igazodásnak” van-e határa a felhasználói élmény szempontjából. Magával Zuckerberggel fordult elő az, hogy egyik rokonának gyereke született, de az erről szóló poszt a hírfolyam átalakítása miatt sosem jelent meg az elsők között a CEO hírfolyamában. A Facebook ezért elkezdett figyelni jelentős életeseményekre (születés, házasság, halál) utaló jelekre (például valaki gratulált egy kommentben), és előre sorolta a posztot. Az ilyen korrigálások, azaz az ökoszisztémához történő igazodás által a felhasználói élményben fellépő anomáliák korrigálása nem volt kiemelten kezelve, inkább eseti kezelések voltak. A fő fókusz ugyanis a Növekedés volt.

Az az eredmény, amire 2015-ben Levy felkapta a fejét, nevezetesen hogy a Facebook elérte az egymilliárd felhasználót, koránt sem a véletlen műve. Sőt, mint az könyvből kiderül, a növekedés az egyik fontos célja volt a Facebooknak és már a kezdeteknél jelen volt. A növekedés nem történt mindig organikus módon (pl. Zuckerberg a könyvben elmondta, hogy a felhasználók nagy része ritkán küld baráti meghívót, inkább csak elfogadja azokat) vagy meg is állt, ezért szükség volt a növekedést az ökoszisztéma által nyújtott sajátos megoldásokkal elérni.

Az egyik leghatékonyabb növekedést segítő megoldás például a Find Friends program volt. A Find Friends program lehetővé tette, hogy a Facebookra regisztráló felhasználók importálják a kontaktjaikat a Hotmail, Gmail vagy Yahoo! e-mail fiókjukból.  Azon kontaktoknak, akik fent voltak a Facebookon, a rendszer baráti kérelmet küldött (Zuckerberg szerint az emberek nagy része ritkán küld, inkább csak elfogad baráti kérelmeket). Azon kontaktoknál, akik nem voltak a Facebookon, a rendszer felajánlotta egy e-mailes meghívó küldését. Ezen e-mailes meghívók, főképp a Hotmailesek, létfontosságúak voltak a növekedéshez. A Hotmail (amit a Microsoft működtetett) egyszer spamként kezdte el jelölni, illetve néha blokkolta a meghívókat, ami akkor 70%-os csökkenéshez vezetett az új felhasználókat illetően. A Facebook top emberinek sikerült egy befektetési megegyezés részeként 2007-ben meggyőzni  a Microsoftot, hogy továbbra is küldhessenek meghívókat a Hotmailes kontaktoknak. A Hotmailen kívül a Facebook más szolgáltatásoktól is össze szeretne volna gyűjteni a kontaktokat. Ezt minden szolgáltatásnál külön megcsinálni macerás lett volna. Az ökoszisztémás rész után talán már nem meglepő, hogy a Facebook rátalált a kontakt-leszedés mesterére: egy két fős maláj vállalatra, az Octazenre. Az Octazent néhány száz dollárért először csak megbízta a Facebook adatgyűjtő programok írására, majd 2010-ben természetesen fel is vásárolta a vállalatot.

Kezdetben a növekedést célzó programokat egy-egy Facebook alkalmazott hozta létre. Később, 2008 környékén, amikor 90 millió felhasználónál megállt a növekedés, Chamath Palihapitiya vezetésével létrejött egy, a növekedésért felelős csapat a Facebookon belül. Magukra nem is mint egy csapat, hanem mint a Növekedési Kör (Growth Circle) hivatkoztak. A Növekedési Kör a Facebook egyik, ha nem a legfontosabb szervezeti egységévé vált: a fajsúlyos ügyek, a növekedést segítő funkciók az ő hatáskörükbe tartoztak.

A növekedésben fontos szerepet játszott a PYMK (People You May Know, Kit ismerhetek?) funkció, ami Levy szerint a Növekedési Kör mesterműve.  A PYMK növekedésre való használata az ökoszisztémában nem a Facebook találmánya, elsőként a LinkedIn alkalmazta. A Facebook 2008-ban vezette be a PYMK-t, ami egy felhasználó lehetséges ismerőseit azonosítja és jeleníti meg kis profilképek formájában a Facebookon, illetve felajánlja az ismerősnek jelölés lehetőségét. Ez elsőre elég jelentéktelennek tűnik, viszont kulcsszerepe van abban, hogy a felhasználó a platformon maradjon. A PYMK fontosságát jól mutatja, hogy a növekedéssel foglalkozó csapat egyik elemzése szerint egy felhasználó valószínűleg elhagyja a Facebookot, ha nem barátkozik hamar hét emberrel. Minél több ismerőse van a felhasználónak, annál több releváns poszt jelenik meg a hírfolyamában (esetleg ez még posztolásra is ösztönzi). Érdekesség, hogy ameddig az ismerősök száma nem elég a releváns posztok hírfolyamban történő megjelenítéséhez, addig a Facebook olyan kamuposztokat (pl. egy érdekes hír) jelenít meg, amikre a növekedéssel foglalkozó csapat vezetője, Palihapitiya, habposztokként (fluff stories) hivatkozott, és amiket nem a felhasználók, hanem a rendszer generált (az aranyos kis ajándékos dobozzal megjelenő értesítés, hogy valakinek ma van a szülinapja…, na az is ilyen habposzt Palihapitiya szerint).

Palihapitiya a nemzetközi terjeszkedésben komoly növekedési lehetőséget látott. A nemzetközi piacra való kilépéskor a hagyományos megközelítés szerint azon országokra érdemes fókuszálni, ahol sok felhasználó van, és rendelkezésre áll a professzionális fordítói háttér (pl. Németország, Kína, Spanyolország). A Facebook viszont a gyors növekedés (és a világ összekapcsolásának missziója) miatt a professzionális fordítók helyett a „közösségi fordításra” támaszkodott. A „közösségi fordítás” keretein belül maguk a felhasználók voltak azok, akik angolról az anyanyelvükre fordították le a Facebookot. Ezen fordítás persze nem volt tökéletes, a legfontosabb nyelveknél a Facebook is rászorult a profi fordítókra. Ugyanakkor a „közösségi fordításra” építve a Facebook néhány hónap alatt több száz nyelven lett elérhető. Ez a növekedést nagyban segítette, viszont így olyan országokba is megjelent a Facebook, ahol senki nem beszélte a nyelvet, így supportot sem tudtak ott nyújtani, és nem tudták felügyelni, hogy az emberek mit posztoltak.

A növekedést elősegítő fenti megoldásokkal felhasználókként is találkozhattunk. A növekedésnek voltak kevésbé látványos, de annál inkább fontos taktikái. Ilyen volt az  Onavo, egy „mobilos elemzéssel” foglalkozó kicsi izraeli vállalat 2013-a felvásárlása. Az Onavo applikációja amellett, hogy hasznos szolgáltatást nyújtott (a mobil teljesítményének növelése, később VPN), adatokat is gyűjtött arról, hogy hogyan használják az okostelefonjukat az emberek (milyen oldalakat látogattak meg, milyen appokat használtak). A Növekedési Kör ezeket az adatokat gondosan elemezte. Ennek alapján a Facebook már korán azonosítani tudta azokat az appokat, amik gyorsan növekedtek és esetleg a Facebook dominanciáját veszélyeztették. A Snapchatre például az Onavo különös figyelmet fordított. Levy akkori Facebook vezetőkre hivatkozva azt írja, hogy az Onavo közbeékelődéses (man-in-the-middle) támadást alkalmazott (ezt a Snapchat felfedezte és védelmi intézkedéseket hozott), illetve képes volt kódot bejuttatni (injektálni) a Snapchatbe adatgyűjtés céljából.

A Facebook dominanciáját fenyegető vetélytársak kiiktatásának egyik módja az ökoszisztémában bevett módszer, a felvásárlás volt. Ahogy arról korábban már szó volt a Facebook az Instagramot 2012-ben, a WhatsAppot és az Oculust 2014-ben vásárolta fel. Az Instagram elsődleges funkciója a fotómegosztás volt, ami a Facebookon is az egyik legnépszerűbb szolgáltatásnak számított. Ezért bírt különös jelentőséggel, hogy Zuckerberg egymilliárd dollárért fel tudta vásárolni a céget. Az Instagrammal ellentétben a WhatsApp kevésbé volt népszerű az USA-ban. Azonban az Onavo által gyűjtött adatok alapján a növekedési rátájuk akkora volt, amit Levynek Zuckerberg őrültként jellemzett és előrevetítette, hogy akár egymilliárdan is használhatják majd. Az akkor 450 millió felhasználóval és közel 50 munkavállalóval bíró WhatsApp Zuckerbergnek 19 milliárd (!) dollárt ért meg.

Az Instagram és a WhatsApp a Facebookban meglévő funkciókat, a képmegosztást és az üzenetküldést veszélyeztették. Ugyanakkor nemcsak az ilyen közvetlen, hanem a közvetett, hosszabb távú fenyegetések is vezettek felvásárláshoz, legalábbis az Oculus esete erre utal. A 2012-ben Kickstarter projektként induló Oculus virtuális headsetjét maga Zuckerberg is kipróbálta 2014-ben. Zuckerberg arra a következtetésre jutott, hogy bár egyelőre nem kiforrott, de olyan technológiáról van szó, ami egy új platform lehet, hasonlóan ahhoz, ahogy az okostelefon is egy platform. Az Oculust a Facebook kétmilliárd dollárért vásárolta fel.

💲 „Szenátor úr, nálunk hirdetések futnak”

Mark Zuckerberg válasza Orrin G. Hatch szenátor következő kérdésére:  „hogyan tudnak fenntartani egy olyan üzleti modellt, ahol a felhasználók nem fizetnek a szolgáltatásért?” (Kongresszusi meghallgatás, 2018)

A kezdetekben a befektetők pénzéből gazdálkodó Facebooknál a hirdetésbevételek növelése nem volt a középpontban. Ami hirdetési rendszer volt az vagy kezdetleges eszközökkel, vagy kiszervezetten működött. 2006-ban például a Microsoftnak szervezte ki a Facebook a hirdetések kezelését. Egy idő után a Facebook elkezdett tudatosabban hozzáállni  a reklámokhoz a Stanford egyetemen végzett Tim Kendall vezetésével. Kendall aukcióalapú rendszerrel kívánta a reklámokat eladni, hasonlóan a Google már működő rendszeréhez. A Google nem véletlenül szolgált mintául a Facebook számára. Kendall idejében a business hallgatók sztárja Salar Kamangar volt, aki a Google AdWords hirdetésplatformját igazgatta. Az AdWords indulásánál került a Google-hoz Sheryl Sandberg, aki később a Facebook műveleti igazgatója (COO) lett. Sandberg elsődleges feladata Facebook monetizálása és profitábilissá tétele volt, amit egy szofisztikált hirdetési rendszer kialakításával képzelt el. Ez a hirdetési rendszer a Google-től eltérően nem a (keresések alapján látható) szándékot monetizálta volna, hanem az emberek (Facebook-használat alapján kikövetkeztethető) igényeit. Közel egy évtized alatt a Facebook egy olyan, a személyes azonosításra alkalmas adatok (Personally Identifiable Information) gyűjtésén, elemzésén és külső adatokkal való összevetésén alapuló célzott hirdetési rendszert hozott létre, amivel a (digitális) hirdetési piac egy meghatározó szereplőjévé vált. 2019 környékére a digitális hirdetésbevételek adták az USA-ban az összes hirdetés többségét. A digitális hirdetéseken belül azok 60%-ért a Google és a Facebook felelt.

A Facebook bevételeinek növekedésében a mobilos hirdetések fontos szerepet játszottak. 2006-ban Tim Kendall csatlakozásakor heti húszezer dollár folyt be viszonylag egyszerű, banner stílusú reklámokból. A Facebook 2007-től Pandémia kódnév alatt egy kifinomultabb, aukcióalapú és a költséget kattintásonként számoló (cost-per-click),  célzott (targeted) hirdetési rendszer kialakításába kezdett. Kendall (aki közösségi hirdetésnek [social advertising] hívta a Facebook modelljét) elmondása szerint a Google forgatókönyvet vették alapul, annyi különbséggel, hogy nem (keresési) kulcsszavakra, hanem demográfiai információkra történt a licitálás (pl. focit kedvelő egyetemisták). A Pandémia része volt még az „Oldalak” (Pages), amivel vállalatok is létrehozhattak Facebook oldalt, és ott szponzorált posztokat jeleníthettek meg, illetve az adatvédelmi szempontból botrányos Jeladó (Beacon). A Jeladó bukása ellenére a Pandémia projekttel (amit a Microsofttal kötött hirdetési alku egészített ki) a Facebook bevételei több százmillió dollárra emelkedtek.

2012-ben, a tőzsdére való kilépéskor a Facebook már négymilliárd dollárt bevételt termelt, de a sikeres Facebook mobilos appokon (amikkel a felhasználók mobilhasználati idejük közel 20%-át töltötték) ekkor még nem voltak reklámok. Zuckerberg Andrew Bosworth-szöt (aki anno a hírfolyamon dolgozó csapat tagja volt) bízta meg a mobilos hirdetések kifejlesztésével. Problémát jelentett a mobil kijelzők kis mérete, mivel itt (ellentétben a számítógépes felületen megjelenő Facebookal) nem lehetett oldalt oszlopban reklámokat megjeleníteni. A megoldás a reklámok hírfolyamban való elhelyezése lett. A hírfolyamban megjelenő reklámoktól korábban számos Facebook-mérnök és maga Zuckerberg is ódzkodott, mert tartott attól, hogy rontanák a felhasználói élményt. Ezt a hatást a minél célzottabb, így a hírfolyamba jobban integrált reklámokkal igyekezték ellensúlyozni. A mobilos hirdetésekkel együtt évi több tízmilliárd dolláros bevételt kezdett el termelni a Facebook. A könyvben említett utolsó érték 50 milliárd dollár. 2021-ben ez az érték már 117 milliárd dollárra rúgott. A több milliárd felhasználó mellett a Facebook számára stabilitást jelentett a hirdetési piacon elfoglalt helye, ami stabilitásra a 2010-es évek második felére megsokasodó problémák közepette nagy szüksége volt.

Az ökoszisztéma jellemzői, a növekedés, illetve a Facebook sajátosságai hozzájárulhattak problémákhoz. A könyvben fellelhető problémákat szerintem a felhasználók és a társadalom szintjén, illetve a Facebook szempontjából lehet értelmezni. A Facebook: The Inside Story (ahogy a neve is utal rá) egyik különlegessége, hogy a problémákat nemcsak úgy mutatja be, ahogy azt a felhasználók, vagy a társadalom érzékeli, hanem a Facebook perspektívájába is bepillantást ad (természetesen néhány Facebook vezető kommentjeiben a PR-faktort érdemes a helyén kezelni).

A könyv által felölelt időszakban (2004-2019) – elsősorban a 2016-os amerikai elnökválasztásig – ugyan voltak botrányok, de a Facebook szemszögéből nézve szerintem alapvetően egy sikeres időszakról van szó. 2004-től a 2010-es évek második feléig a Facebook számos olyan akadályt végül is sikerrel vett, amiken a startupok, a közösségi média oldalak vagy egyáltalán a techcégek el szoktak bukni: a kezdetekkor nem vásárolták fel a Facebookot; a Facebook app kifejlesztésével eredményesen átálltak az okostelefonos platformra; bevételi oldalról a digitális hirdetési piacon a Google mellett komoly szereplővé váltak; a potenciálisan veszélyt jelentő versenytársak egy részét felvásárolták; nemzetközi szinten terjeszkedtek; és ami talán a legfontosabb – mindezt szinte folyamatos növekedés mellett, aminek a vége több milliárd felhasználó lett. Ezen sikerek fényében talán jobban érthető, hogy a problémák ellenére a Facebook hogyan tudott releváns tényező maradni.

A 2010-es évek második feléig a Facebook a növekedésre fókuszált és a problémákkal eseti alapon foglalkozott. Ezek a problémák elsősorban a felhasználók szintjén jelentkeztek és kezelésük kétféle módon történt: kiadtak egy közleményt és továbbléptek, vagy bocsánatot kértek és eszközöltek valami változást. Ez a hozzáállás magyarázható egyészt a cég kezdeti, „haladj gyorsan, és törj-zúzz” (move fast and break things) mottójával. Másrészt magyarázható a mérnöki mentalitásból fakadó adatalapú döntéshozatallal. Azaz, ha egy új funkciót, változtatást a felhasználók nem kedveltek, de mégis többet használták miatta a platformot, vagy többen regisztráltak, akkor az esetek többségében maradhatott a változás.

A továbblépésre példa a hírfolyam bevezetése 2006-ban. A hírfolyam előtt a felhasználók egyesével (ABC sorrendben) nézték meg barátaik Facebook-profilját, hogy az újdonságokról értesüljenek. Ez nem volt egy hatékony módszer, mert a kezdőoldal kihasználatlan maradt. A hírfolyam orvosolta ezeket a problémákat, mivel a kezdőoldalon egy görgethető sávon összegyűjtötte a barátok újdonságait (pl. állapotfrissítés). Ezek az újdonságok, például a kapcsolati státuszban bekövetkező változás, azonban gyorsabban jutottak el sok emberhez és ez sokaknak nem tetszett (a Facebook ügyfélszolgálat három hétnyi panaszos e-mailt kapott egy nap alatt). Bár felmerült az eredeti oldal visszaállítása, Zuckerberg mégis a hírfolyam megtartása mellett döntött, mivel a bevezetés óta a felhasználók több időt töltöttek a platformon.

Egy másik funkció, a Jeladó (Beacon) bevezetése után viszont visszakoznia kellett Zuckerbergnek. A 2007-es bevezetéskor a Facebook megállapodást kötött partnerekkel, hogy helyezzenek el kódot (jeladót) a weboldalaikon. A Jeladók a felhasználók egy külső weboldalon végrehajtott műveleteit megosztották a Facebookon. Egy webshopon történő vásárlás például automatikusan a barátok hírfolyamában jelenhetett meg (igen, volt olyan, hogy valakinek az egész ismerősi köre értesült arról, hogy egy 14 karátos aranygyűrűt vett a feleségének karácsonyra). A problémát az okozta, hogy a funkció opt-out volt, azaz az alapértelmezett beállítás szerint a felhasználók részt vettek a Jeladó programban, a kilépéshez külön műveletre volt szükség. Azt, hogy a Jeladó opt-in vagy opt-out legyen egyébként heves, éjszakába nyúló vita előzte meg a Facebookon belül. A felhasználók felháborodását követően a szokásos bocsánatkérés mellett Zuckerberg végül opt-inné tette a funkciót.

A növekedés primátusát mutatja a Messenger mobilos üzenetküldő app esete is. Kezdetben a Messenger párhuzamosan létezett a Facebook appon belüli üzenetküldő funkcióval. Amikor viszont a Messenger növekedése 100 milliónál belassult a Növekedés csoport vezetésével a Facebook úgy döntött, hogy a Facebook appból kiveszi az üzenetküldő funkciót és mobilon üzenetet küldeni ezentúl csak a Messenger appal lehet, növelve az appot használók számát. Ez nem volt egy felhasználóbarát döntés, de ha valaki továbbra is üzeneteket szeretett volna küldeni mobilon, nem volt alternatív megoldás egy mély sóhajtáson, vagy a Facebook letörlésén kívül.

A felhasználókat egymás után érő kellemetlenségek után jogosan merül fel a kérdés: miért nem hagyták el tömegesen a felhasználók a Facebookot? Ez egy összetett kérdés, de szerepet játszhatott benne, hogy a Facebook növekedése, mint átfogó cél a felhasználók számára is jelentőséggel bírt. Zuckerberg Levynek a könyv végén azt mondja, hogy „a legértékesebb dolog, amit tenni tudtunk az emberek számára, hogy gondoskodtunk arról, hogy azok az emberek, akikkel törődnek szintén rajta vannak a platformon”. Azaz az egyéni felhasználók szempontjából végül is megmagyarázhatók a problémák, ha a végeredmény az, hogy a legfontosabb ismerőseiket a Facebookon el tudják érni. Egy fokkal komplexebb kérdés viszont az, hogy az egyéni mellett a társadalmi szintű problémákat hogyan magyarázta és kezelte a Facebook.

A Facebook első évtizedében a gyors növekedés nemcsak a sikerről szólt, hanem úgy tűnik, hogy több (elsősorban a társadalmi szinten kiütköző) probléma forrása is lett. Levy szerint a Facebook problémái a világ összekapcsolásának missziójából és ennek rendkívül sietős eléréséből fakadnak. Levy 2006 és 2012 közé teszi azt az időszakot, amikor megszülettek azok a döntések, amik a gyors növekedést helyezték előtérbe, a lehetséges károk kijavítását pedig későbbre hagyták. Levy külön nem sorolja fel ezeket a döntéseket, de a könyvben erre az időszakra esik a hírfolyam és a tartalmak szelektálását végző algoritmus (EdgeRank), illetve a lájk gomb bevezetése, a regisztráció megnyitása bárki számára, a hirdetési rendszer kiépítése és a magánélet határainak (privacy) feszegetése. Ezek, a „haladj gyorsan, és törj-zúzz” mottó szellemében hozott döntések segítették a növekedést, ugyanakkor úgy tűnik, hogy egyben megágyaztak a 2010-es évek második felében kiütköző társadalmi problémáknak.

📢Álhírek, politikai befolyásolás

A konkrét társadalmi problémákat tekintve a könyv drasztikus újdonságokat nem mond, viszont érdekes háttérinformációkat ad arról, hogy a 2010-es évek második feléig a társadalmi problémák felismerése és kezelése milyen akadályokba ütközött. A könyvben szereplő társadalmi problémaként felmerül többek közt az álhírek, a Cambridge Analytica botránnyal fémjelzett politikai befolyásolás (a Cambridge Analytica botrány itt jól össze van foglalva, és külön érdekes az Alkesandr Kogan szál), a mianmari népirtás  és a Facebook live-hoz kapcsolódóan az új-zélandi lövöldözés. Ugyan a problémák nagy része a 2016-os amerikai elnökválasztás után került górcső alá, már korábban is voltak a problémákra utaló jelek. Ezen jelek időben való észlelése és/vagy értékelése nem volt megfelelő, és a szervezeti háttér se feltétlen volt meg a problémák kezeléséhez.

A Facebookon keresztüli politikai befolyásolás jelenségére már a 2010-es évek első felében találunk jeleket. 2012-ben a Nature-ben jelent meg cikk „egy 61 millió emberen végzett, közösségi ráhatásokat és politikai  mobilizációt vizsgáló kísérlet” címmel. A kutatás azt vizsgálta, hogy a 2010-es amerikai időközi választásokon növeli-e a részvételi arányt, ha egyes felhasználók egy „szavaztam” gomb megnyomásával jelezték ismerőseiknek részvételüket a Facebookon. Az eredmények azt mutatták, hogy a Facebookon megjelenő üzenetek befolyásolták a politikai önkifejezést, az információkeresést és a szavazói viselkedést. Egy 2013-ban, a PNAS-ban publikált kutatás („a személyes jellemvonások és tulajdonságok az emberek digitális viselkedéséből is meghatározhatóak” címmel) a Facebook lájkokból levonható személyiségi tulajdonságokat elemezte. A cikk szerzői közt felbukkan Michal Kosinski és David Stillwell, akik a cambridge-i Pszichometrikus Központban kutattak és a Facebookon (pl. a myPersonality kérdőívvel, vagy magán a Facebook API-n keresztül) gyűjtött adatokból próbáltak személyiségvonásokat megállapítani. Kosinskival és így a Facebookos adatgyűjtési technikákkal itt a Pszichometrikus Központban ismerkedett meg Aleksandr Kogan, aki később a Camebridge Analyticával együttműködött, de ennek részletezése túlmutat ezen az íráson. Úgyhogy visszatérve a 2013-as cikkhez: Kosinskiék rámutattak, hogy a lájkok elemzésével nagy pontossággal állapíthatóak meg személyes tulajdonságok (pl. 85%-os pontossággal a politikai pártpreferencia).  Az ilyen jellegű kutatások már előrevetíthették, hogy a Facebook mint platform és mint adatforrás alkalmas lehet emberek akár politikai jellegű befolyására is. (A vízválasztó a 2016-os amerikai elnökválasztás volt, de egyébként ez előtt már az Obama kampányok is használták a Facebookot. Ezt Levy csak megemlíti, nem ír róla részletesebben).

Az álhírek potenciális gyors terjedése és káros hatásai szintén nem előzmény nélküliek. A Facebook kutatócsapata, a növekedést segítő Adattudomány csapat 2009-ben publikált „Gesundheit! A viralitás modellezése a Facebook hírfolyamának segítségével” című tanulmányt. A kutatók arra jutottak, hogy a hírfolyam működése elősegítheti egyes oldalak gyors népszerűvé válását. Azt, hogy bizonyos posztok a hírfolyamban futótűzként tudtak terjedni, nemcsak a  kutatók ismerték fel, hanem olyan internetes oldalak is, mint a BuzzFeed vagy az Upworthy, amik a hírfolyam algoritmusára optimalizált virális tartalmakat gyártottak. A 2016 májusi Fülöp-szigeteki választások előtt futótűzként terjedtek a pro-Duterte bloggerek által készített hamis, sokszor fenyegető tartalmak. Ez feltűnt Maria Ressa, filippínó újságírónak, aki egy Facebookon futó híroldalt vezetett. Ressa már 2016-ban beszélt aggályairól Facebook tisztviselőkkel Szingapúrban, majd 2017-ben a Facebook kulcsembereivel, köztük Sandberggel is, de számára nem tűnt úgy, mintha a teljesen felfogták volna a problémát, inkább üres tekintetek fogadták. Az álhírek problematikájának megértése a Facebookon belül a 2016-os amerikai elnökválasztást követően sürgőssé vált, de nem ment zökkenőmentesen.

Tanulságos annak rövid vizsgálata, hogy 2016-ban az álhírek problémáját miért nem értették meg korán a Facebooknál. Ennek egyik oka lehet a mérnöki szemlélet. Ahogy a hírfolyam bevezetésénél Zuckerberg azért nem visszakozott, mert az adatok a közhangulattal ellentétben pozitívak voltak, úgy a Facebooknál a 2016-os választás előtt azt látták, hogy az álhírek a posztoknak csak nagyon kis százalékát tették ki, így a felsővezetők nem tartották szükségesnek, hogy hamar elkezdjenek foglalkozni az üggyel. Sőt, Zuckerberg közvetlenül a választás után egy interjúban még „őrült ötletnek” tartotta azt, hogy az álhírek bármilyen módon befolyásolhatták a választást.

A mérnöki szemlélet mellett a szervezeti felépítés is hátráltatta a biztonsági szempontok előtérbe kerülését. Sheryl Sandberg érkezésével a Facebook szervezete két fő részre oszlott: Zuckerberg felelt a „termékért”, Sandberg minden másért (szabályzatok [policy], hirdetés, jogi ügyek, kommunikáció, lobbizás, biztonság). A Facebook akkori információbiztonsági vezetője, Alex Stamos a szabályzási ügyeket irányító Sandberg egyik beosztottja alatt (!) volt. Tehát nemhogy Zuckerbergnek, de Sandbergnek se jelentett közvetlenül. Stamos ezért amikor a választást követően 2016 decemberére elkészült egy, az álhírek forrásáról szóló jelentéssel (amiben a pénzügyi motivációjú álhírek mellett az orosz beavatkozásról is szó volt), a jelentést Sandberg csapatát megkerülve Zuckerberghez közel álló vezetőkhöz küldte el (pl. Chris Cox, Naomi Gleit), és ért el végül egy találkozót Zuckerberggel a témáról.

A 2010-es évek második felében a Facebook az egymást követő botrányok hatására a problémák megoldása felé fordult. A megoldások egy, mondhatni kézenfekvő része, szabályzási és szervezeti változásokat, illetve több biztonságra fordított forrást jelentett: a mianmari helyzetre tekintettel például frissítették a szabályzatot 2018-ban (!), hogy eltávolítják a közvetlen erőszakhoz vagy károkozáshoz hozzájáruló félretájékoztatást (misinformation). Növelték a moderátorok számát, és mesterséges intelligencia rendszereket fejlesztettek ki az illegális tartalmak és a félretájékoztatás megtalálásra. A 2018-as időközi választásokra pedig felállították az Választási Harci Termet (Election War Room). A többnyire kézenfekvő szabályzati és szervezetbeli változások mellet a lehetséges megoldásoknak volt azonban egy másik, kevésbé kézenfekvő része, ami a  Facebook alapvető működését célozta, vagy kellet volna céloznia.

A Facebook problémáinak kezelését illetően ugyanis alapvető kérdés, hogy a 2010-es évek közepéig a „haladj gyorsan, és törj-zúzz” szellemében kiépült infrastruktúra és működési modell mennyiben oka a problémáknak. Ahogy arról korábban szó esett, Levy szerint az ebben az időszakban hozott döntésekben gyökereznek a problémák. Ezen döntések nyomán egy kifinomult rendszer jött létre, elsődlegesen a növekedést tartva szem előtt. Ha a Facebook más szemlélettel ehhez hozzányúl, szerintem kérdéses, hogy mennyire tud alapvető változást utólag elérni. Ilyen utólagos változtatásra van egyébként példa. A Facebookon belül 2015 környékén indult diskurzus a hírfolyamon való tartalmas időtöltésről (meaningful time spent), azaz arról, hogy az algoritmusnak a várható engagement helyett lehet inkább a tartalmak minőségére kellene fókuszálni a posztok kiválasztásánál. Az algoritmust 2019-ben változtatták meg úgy, hogy visszafogták a virális posztok terjedését és a közeli barátoktól és a családtól származó posztokat hangsúlyosabban vették figyelembe. Nagyjából ez idő tájt mozdult el Zuckerberg a megosztáspárti Facebooktól „közösségek” és a magánéletre (privacy) fókuszáló Facebook irányába.

A Facebook 2016-ot követő problémakezelési gyakorlata minőségében és mélységében is különbözik a korábban látottaktól. Nem arról van szó, hogy 2016 előtt ne lettek volna felismert és kezelt problémák. Gondoljunk a korábban említett Jeladó esetére, ahol Zuckerbergnek visszakoznia kellett. Példaként említhetjük még azt az esetet is, amikor a FarmVille-hez hasonló játékok spammelték a hírfolyamot és a Facebook emiatt korlátozta a fejlesztők hozzáférését a hírfolyamhoz és az értesítésekhez. Azonban ezek problémák nem kényszerítették rá a Facebookot, hogy a növekedés mellett más szempontokat is hangsúlyosan figyelembe vegyen, és a termékfejlesztés irányát korrigálja. A 2016-os sorozatos botrányok után ez megváltozott. Azt, hogy a Facebook ekkor nehéz helyzetben találta magát mutatta, hogy Zuckerberg ekkor „háborús vezérigazgatóként” (wartime CEO) tekintett magára, azaz alapvetően ő döntött. Sokatmondó az is, hogy az álhírek problémájával a Növekedési Körből kivált csapat kezdett el foglalkozni. A problémák kezelése a korábbiakhoz képest több figyelmet és erőforrást vett igénybe, legalábbis a könyvből így tűnik. A problémák hatására Zuckerberg a Facebook alapvető irányának módosításán is elkezdett gondolkodni: a minél nyíltabb platform felől elindult a közösségekre és a magánszférára fókuszáló Facebook irányába.

Ezen a ponton érdemes visszautalni a Facebook pénzügyi helyzetére. A hirdetésbevételek miatt a Facebook pénzügyi helyzete ugyanis a legnagyobb botrányok közepette is stabil hátteret jelentett. Ha a profit nem is mindig, a bevételei nőttek a Facebooknak. Azonban nem lehet azt mondani, hogy a fentebb kifejtett problémák semmilyen hatással nem voltak a pénzügyekre. A biztonságra fordított kiadások például hatással voltak a profitra. A bevételekre ugyan ekkor még nem volt hatással, de Tim Cook, az Apple vezérigazgatója kritikával illette a Facebook üzleti modelljét. Cook az Apple egyik pillérének tekintette az adatvédelmet, ezért nyilvánosan, illetve Zuckerberggel négyszemközt is kritizálta a Facebook személyes adatokon alapuló hirdetéses üzleti modelljét. Ennek szellemében az Apple nem nézte jó szemmel a felhasználók használati statisztikáit gyűjtő Onavo-szerű appokat (emiatt 2019-ben meg is vonták a Facebook hozzáférését az Apple vállalati programjához, ami az appok tesztelését segítette). A Cookkal folytatott vita rámutat arra, hogy míg a felhasználói és a társadalmi szinten a Facebook elindult egy olyan irányba, ami az emberek magánéletét, magánszféráját helyezte előtérbe (privacy focused Facebook), addig üzleti szempontból továbbra is a személyes adatok széles körű elemzésén alapuló hirdetésbevételekre épít, az ökoszisztéma jellegzetességeit kihasználva.

🙋‍♂️ Zuckerberg

Ebben a cikkben szándékosan nem a Facebook alapítójára és vezérigazgatójára, Mark Zuckerbergre fókuszáltam, mert az szerintem túlságosan leegyszerűsítő lett volna. Ez viszont nem jelenti azt, hogy Zuckerberg szerepe elhanyagolható, hiszen a könyv által felölelt időszakban (2004-2019) és még a cikk írásának időpontjában is ő volt a Facebook vezérigazgatója, illetve a (Google-höz hasonló, de az alapítónak még nagyobb kontrollt biztosító) részvényesi struktúra miatt gyakorlatilag minden fontos kérdésben ő dönthetett. Zuckerberg szerepe nehezen megkerülhető a Facebook fejlődésében, azaz, hogy milyen irányba ment a cég, és hogy hogyan történt a problémák kezelése. A Facebook vízióját, fejlődési irányát és főbb funkcióit nagyrészt Zuckerberg jelölte ki. Ez érzékelhető például a  „Változás könyvéből” (Book of change, Levy ennek külön fejezetet szentel), amiben Zuckerberg jegyezte le gondolatait olyan funkciókról 2006 környékén mint a mindenki számára nyitott regisztráció (Open Registration) vagy a hírfolyam, és amelynek fénymásolt oldalai alapján dolgoztak a Facebook mérnökök. A Facebook ökoszisztémában tanúsított, a vetélytársak felvásárlásására vagy lemásolására irányuló stratégiája, illetve a növekedésre való fókuszálás részben visszavezethető Zuckerberg kompetitív személyiségére és vezetői stílusára. (Van azért abban valami különös, hogy egy több milliárd felhasználóval rendelkező közösségi média konglomerátum vezérigazgatójának egyik kedvenc számítógépes játéka a Civilizáció volt, illetve hogy ókori vezetők mintájára az „Uralom!” [Domination!] felkiáltással fejezte be egy ideig a beszédeit a Facebooknál).

Zuckerberg érdeklődési területeit követte a Facebook korábban említett kétosztatú felépítése, ahol Zuckerberg felelt a termékért, Sandberg minden másért. Ebből a munkamegosztásból adódhatott az, hogy Zuckerberg bizonyos problémákra kevésbé vagy későn látott rá (pl. álhírek), illetve a Facebook egyes területeinek működését nem teljesen értette (pl. Zuckerberg saját elmondása szerint a kongresszusi meghallgatás során jött rá, hogy maga sem érti pontosan, hogy hogyan működik a hirdetési rendszerben a külső forrásból származó adatok felhasználása). A könyv egyik értékének az tekinthető, hogy a szerző többször is tudott személyesen beszélni Zuckerberggel, így az ő olvasatát is meg lehet ismerni (itt azonban fennáll az elfogultság lehetősége, ezért ezeket a dolgokat itt külön nem elemzem). Zuckerberg szerepe és felelőssége a Facebook történetében tehát nem megkerülhető, de (szerencsére) a könyv nem csak erről szól.

📌Összefoglalás

A Facebook: The Inside Story egy információkkal telezsúfolt könyv és emiatt bőven adott alapanyagot (talán túl sokat is) ennek az elemzésnek az elkészítéséhez. Az információkat három szempont, az ökoszisztéma, a növekedés és a problémák mentén csoportosítottam. A Facebook első 15 évéből így az kristályosodik ki, hogy a Facebook a kezdetektől a növekedésre fókuszált, de ezt nem egy légüres térben, hanem egy (tech) ökoszisztéma részeként tette. Az ökoszisztéma, de még inkább a gyors növekedés miatt pedig a Facebook számos problémával szembesült.

A Facebook történetének vizsgálatakor talán az egyik legérdekesebb és sok mindent megmagyarázó szempont az ökoszisztéma. A Facebook dolgozói sokszor más techcégeknél dolgoztak korábban és maga Zuckerberg is személyes kapcsolatban volt az ökoszisztémában lévő cégek vezetőivel. Az ökoszisztémában bevett eszközökkel a Facebook is élt, legyen szó a rivális cégek felvásárlásáról, vagy sikeres funkcióik lekoppintásáról. Az ilyen funkciók (legyenek akár olyan aprók, mint a lájk gomb) valódi jelentőségének felméréséhez is az ökoszisztéma lehet a kulcs. A Facebook úgy tűnik ismerte az ökoszisztéma játékszabályait és élt az itt adódó lehetőségekkel.

Ha van olyan téma, ami a Facebook történetében folyamatosan valamilyen formában jelen van, az mindenképpen a növekedés, mégpedig a gyors növekedés. A Facebooknál történő fejlesztések, döntések meghatározó szempontja volt, hogy a növekedéshez hozzájárul-e vagy sem. A PYMK, a Find Friends, a nemzetközi terjeszkedés, az Instagram és a WhatsApp felvásárlása, az Onavon keresztüli adatgyűjtés, de még a születésnapi értesítések is a Facebook felhasználói számának növekedését, vagy az arra veszélyt jelentő vetélytársak azonosítását, semlegesítését szolgálták. A „haladj gyorsan, és törj-zúzz” szellemében történő növekedés ugyanakkor több problémának is megágyazott. A sorozatos botrányok túlélését a növekvő felhasználói szám és a hatékony hirdetési rendszer kombinációjaként létrejövő stabil pénzügyi háttér segítette.

A növekedés mellett a különböző problémák kezelése is visszatérő, sőt mondhatni egyre inkább előtérbe kerülő elem a Facebook történetében. Egészen a 2010-es évek közepéig a Facebook a felhasználókat érintő, elsősorban adatvédelem jellegű problémákkal nézett szembe. Illetve inkább szembesült ezekkel, Zuckerberg bocsánatot kért és (esetleg valami ad-hoc megoldás után) a „haladj gyorsan, és törj-zúzz” szellemében továbbléptek (főleg, ha az adatok azt mutatták, hogy a felhasználók továbbra is használják a platformot, mint pl. a hírfolyam bevezetésekor). Az ebben az időszakban a gyors növekedés alatt kiépült struktúra (hírfolyam, lájkok, személyre szabott hirdetési rendszer stb.) azonban olyan problémáknak ágyazott meg, amik nemcsak az egyéni felhasználók, hanem a társadalom szintjén is jelentkeztek. Ezen problémák (pl. a 2016-os amerikai elnökválasztás, álhírek) felismerését és kezelését nem könnyítette meg az a struktúra, amiben Zuckerberg felelt a termékért, és Sheryl Sandberg COO minden másért. A 2016-18 környékén a Facebook a társadalmi szintű problémákra is igyekezett választ találni, de kérdéses, hogy a már kiépült struktúra fényében milyen lehetőségei voltak ennek.

Az ökoszisztéma-növekedés-problémák hármas szerintem adnak egyfajta támpontot a Facebook történetének elemzéséhez, de valószínű, hogy más megközelítés is létezik. Az viszont biztos, hogy a Facebook: The Inside Storyban szereplő információknak csak töredékét használtam itt fel, így aki több részletre kíváncsi, annak tudom ajánlani a könyvet. De ha valaki idáig eljutott a cikkben, és már csak inkább Zuckerberg 2018-as meghallgatásáról nézne vissza összeállításokat, azt is meg tudom érteni.

Angol nyelvű könyv

Cím: Facebook: The Inside Story
Szerző: Steven Levy
Kiadó: Penguin Business
Kiadás éve: 2020
Oldalszám: 592 (4 LEGO kocka vastag)
ISBN: 978-0241297933

Magyar kiadás

Cím: Facebook: A közösségi oldal titkai
Kiadó: Könyvmolyképző Kiadó
Kiadás éve: 2021
Oldalszám: 758 (5 LEGO kocka vastag)
Fordító: Kádár Pál
ISBN: 978-9635617951

A bejegyzés elkészítéshez szükséges idő: 49+ h (amit biztosan mértem, + legalább ennyit szerintem nem mértem)
Est. GSS: 9

Bármilyen kérdést, észrevételt szívesen várok az info@kiberitiner.hu címre [beta verzió - a válaszüzenet lehetséges, hogy a spam mappába kerül], vagy lehet itt is üzenni: @goSzoke .

A digitális tudatossághoz kapcsolódó forrásokat itt találsz.